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あるいは、経験といっても何年も前のことであり、その後の業務灘ロの変遷や市場の潮流の変化、あるいは技術の急速な進歩などにキャッチアップできていない場合もある。そうした偏った一面的な自分の経験や、大昔のビジネスのあり方を今でも通用すると思い込んでいれば、誰よりもタチが悪い。それでもまだ、業務の歴史を積み重ねていけば、ついにはその業務に専門家として長く携わっていた本当の経験者が部長や役員につくことも可能になる。しかし、それでもなお、事態は改善には向かわない。次に述べる「権限と情報の非対称性」により、優れた専門家が経営者への道のりを歩んでいく中で、経営に必要な資質を獲得するどころか、逆に必要なものを失っていくからである。権限と情報の非対称性上にまで伝わらない生の情報狭められ、歪められる情報第章で例にとった市場業務は、移り変わりが激しく技術進歩も急速である。絶えずアンテナを張り巡らせ、感度を鋭敏に保っていないと、時代の潮流に取り残され、ビジネスチャンスを失うことになる。そのために必要なアンテナは、市場そのものに張り巡らせなければならないはずだ。

zo7 社会・文化的なものを無視して経済の問題を考えることができないのは、もはや自明の理である。ベル行動研究所のような機関が生まれれば、超産業主義時代へのATTの脱皮はきわめて容易になる。これからさき数十年、社会の変動はますますはげしくなり、ベル行動研究所が開発する社会的、人間行動学的シールは、ATTが生きのびるためになくてはならないものになるに違いない。要約しよう。ATTが現在、社内で行なっている機能のいくつかを外部に委譲し、同時に系列企業や機関を合わせて一大「企業星座」をつくるという当面の目標を達成するには、私が「枠組み」と呼んできたものの機能を強化しなければならない。私が勧告するのは二段構造を持ったATT体系である。「枠組み」という大きい傘の下には、コールダーのモビール彫刻のように、ずらりと「単位」がぶら下がっている図を想像してほしい。

計数計画は、まず中期経営計画の一環として作成され、ざらに実行段階の計画たる年度別予算という形に展開きれる。また、重点方針の展開が部門別に行われることに対応して部門別予算が、またプロセス別の重点方針に対してプロジェクト予算が展開される。アクションプラン重点方針・方針目標・計数計画を策定した後には、それらを実現するためのアクションプランを作成する。アクションプランは、重点方針を受けて設定きれた取り組みテーマや 第章企業経営とミッションマネジメント(3)課題をさらに一歩進め、その解決のための具体的な活動を作業手順のレベルにまで詳細化したものである。アクションプラン設定の際に重要なことは、課題解決のために必要な活動を十分にブレイクダウンすることである。ブレイクダウンは、担当者が何をすれば良いかが極めて具体的にイメージできるレベルにまで実施される必要がある。

しかし現実問題として、窓口で金融業務が提供されなくなるということは、考えられないことだった。なぜなら、そもそも郵便局の窓口業務の約七割は金融、正確には金融代理業務だ。そして郵政全体では、金融が主力収益源となっている。したがってそもそも郵便局会社が、主力の金融業務を行わなくなるということは〃インセンティブ〃の問題として考えられないことだった。一方で金融会社(ゅうちよ銀行、かんぽ保険)の立場からしても、そもそも十分な店舗を持たない会社である。したがって、郵便局のネットワークを活用しないビジネスモデルなど考えられないことであった。加えて、窓口での金融サービスを結果的に確保するために、法案では二重の工夫をしていた。一つは、民営化にあたって金融会社に法律上の免許を出すことになるが、その際の条件として、十分長期の委託契約を結ぶことを義務付けることにしていた。